Étude de cas
D’une aventure à une institution
Comment Avenir Vert Solidaire, association internationale franco-béninoise, a sécurisé sa pérennité française.
Une initiative associative née au Bénin, portée par une équipe de chercheurs et d’ingénieurs, déployée dans trois orphelinats et primée par quatre fondations. Et pourtant, en 2025, sa pérennité en France n’était pas acquise : derrière la dynamique opérationnelle, des contraintes administratives risquaient de faire s’effondrer ce qui marchait déjà. Récit d’un travail de structuration.
Repères chiffrés
Création
Novembre 2024 (Bénin) — 1er mars 2025 (Journal Officiel français)
Implantation
3 orphelinats partenaires au Bénin (Tokan, Zè, Zogbadjè)
Bénéficiaires directs
Plus de 300 enfants nourris et formés à l’agroécologie
Premier cycle de production
900 kg de poissons (600 kg de poisson-chat, 300 kg de tilapia)
Équipes
3 chercheurs au bureau France · ~15 bénévoles en France · ~60 bénévoles au Bénin · salariés, ingénieurs bénévoles et pédagogues au Bénin
Budget annuel
Environ 50 000 €
Distinctions obtenues
1er prix Développement durable Aix-Marseille Université · 1er prix Fondation Veolia · soutiens Fondation de France et Fondation Rotary
Stabilisation administrative et financière
Moins de 6 mois (printemps – été 2025)
Le contexte
Avenir Vert Solidaire (AVS), association loi 1901 créée en novembre 2024, déploie des dispositifs d’aquaponie dans des orphelinats au Bénin et sensibilise aux Objectifs de Développement Durable des Nations Unies. Le bureau français réunit trois chercheurs : une ingénieure agronome, une économiste-ingénieure agronome et moi-même, en tant que chercheur en sciences de gestion et conseil aux organisations. Au Bénin, une gouvernance structurée mobilise des salariés, des ingénieurs bénévoles et des pédagogues chargés de la transmission des savoirs aux communautés. Une quinzaine de bénévoles soutiennent l’activité en France, et une soixantaine s’engagent aux côtés des équipes au Bénin.
L’association opère sur trois orphelinats, où elle a permis à plus de 300 enfants d’être nourris et formés aux pratiques agroécologiques, dans une logique d’autonomie : les surplus produits sont destinés à la vente, ouvrant la voie à une indépendance économique progressive des communautés bénéficiaires.
Le budget annuel, d’environ 50 000 euros, est constitué pour l’essentiel de financements obtenus par concours et appels à projets. En moins d’un an d’existence, l’association a remporté quatre distinctions majeures : le 1er prix du développement durable de l’Université d’Aix-Marseille, le 1er prix de la Fondation Veolia, ainsi que des soutiens de la Fondation de France et de la Fondation Rotary.
La sollicitation
À la genèse du projet, l’ingénieure agronome et chercheuse en économie cofondatrice de l’association me sollicite — alors collègue de laboratoire — pour que je mette mes compétences au service de la structuration française. D’abord administrateur, j’en prends la présidence à la fin du premier semestre 2025.
La demande qui m’est adressée tient en une phrase implicite : faire en sorte que ce qui fonctionne ne s’effondre pas. Car le paradoxe d’AVS est précisément là — l’association fonctionne, ses dispositifs sont concrets, ses financements arrivent, et pourtant rien n’est acquis.
Acte I
Le diagnostic
Le diagnostic révèle un décalage majeur entre la vitalité du projet et la fragilité administrative de son ancrage français. Trois tensions principales s’expriment.
01
Une tension statutaire. Les porteurs initiaux du projet, ressortissants béninois disposant d’un visa talent qui les autorise à travailler en France sans leur conférer la nationalité française, se heurtent à des refus d’ouverture de comptes bancaires. Plusieurs milliers d’euros de financements obtenus restent bloqués, en attente d’une structure capable de les recevoir.
02
Une tension transactionnelle. Les transferts de fonds vers le Bénin, indispensables au déploiement des dispositifs d’aquaponie, déclenchent des contrôles bancaires renforcés et des suspicions de financements litigieux. À chaque étape, il faut justifier de la provenance des fonds, fournir des pièces, démontrer la conformité.
03
Une tension structurelle. La dynamique militante et la qualité des projets de terrain ne suffisent pas, à elles seules, à constituer une institution durable. Les bénévoles français et béninois s’engagent avec énergie, mais sans cadre clair de coordination, leur élan risque de s’épuiser ou de se fragmenter.
Acte II
L’accompagnement
Ma feuille de route de structuration s’articule autour de trois fronts conduits en parallèle.
Sécurisation bancaire et juridique. Connaissance fine du système français à l’appui, j’identifie les établissements bancaires en capacité d’accueillir une structure dont les fondateurs ne sont pas ressortissants français, je constitue les dossiers requis, et j’obtiens le déblocage effectif des fonds en attente. En parallèle, je conduis le dépôt des statuts, l’inscription au Journal Officiel et la mise à niveau des démarches administratives selon les standards exigés par les financeurs institutionnels.
Coordination des forces bénévoles. Je structure pour la quinzaine de bénévoles français et la soixantaine de bénévoles béninois une organisation lisible : champs d’engagement identifiés, modalités de contribution clarifiées, cycle de réunions structuré, articulation entre les deux territoires. L’enjeu n’est pas seulement opérationnel, il est symbolique : montrer aux bénévoles que leur engagement s’inscrit dans une structure capable de durer, et donc d’honorer l’effort consenti.
Facilitation des liens France-Bénin. Au cœur de la mission, un travail constant de traduction entre deux univers administratifs, deux cultures organisationnelles et deux temporalités. Faire dialoguer la rapidité opérationnelle des équipes béninoises avec les exigences procédurales françaises. Sécuriser les transferts en anticipant les contrôles, en documentant en amont la provenance des fonds, en construisant avec les partenaires bancaires une relation de confiance qui désarme les suspicions par défaut.
Au terme de l’été 2025, la structure française a trouvé son équilibre. Les comptes sont ouverts, les financements débloqués, les transferts sécurisés, la gouvernance lisible. L’association n’est plus suspendue à la résolution d’un blocage administratif : elle peut désormais penser son développement, ses prochains terrains, sa stratégie à moyen terme.
Ce que cette mission révèle
Cette mission met en évidence un point que je considère central dans l’accompagnement organisationnel : un projet peut être brillant, son équipe engagée, ses financements obtenus, et pourtant vaciller pour des raisons strictement administratives. Mon rôle n’est pas seulement d’aider à formuler une stratégie ou à résoudre un conflit. Il est aussi, parfois surtout, de construire l’épaisseur institutionnelle qui permet à une dynamique de tenir dans le temps.
Pour les structures à dimension internationale, cet enjeu est amplifié par les frictions de traduction entre des systèmes administratifs, juridiques et culturels distincts. Faire dialoguer ces systèmes n’est pas un exercice technique : c’est un travail patient de connaissance fine des règles, de relation avec les acteurs institutionnels, et de représentation des besoins de chaque univers auprès de l’autre.
Avenir Vert Solidaire n’est pas qu’une expérience parmi d’autres. C’est aussi un terrain où s’est éprouvée ma conviction méthodologique : penser les organisations comme des systèmes vivants, identifier les tensions qui les traversent, et les structurer non pas pour les figer, mais pour leur permettre de croître.
Résultat
· Comptes ouverts
· Financements débloquzés
· Transferts sécurisés
· Gouvernance clarifiée
· Structure française stabilisée en moins de six mois
Verbatim
Sans cet apport de structuration, le projet aurait pu s’effondrer sous son propre succès. Matthieu a fait passer notre association d’une aventure à une institution capable de durer.
— Joséa G., cofondatrice d’Avenir Vert Solidaire, ingénieure agronome et chercheuse en économie.
Encadré · La pérennité, angle mort des associations
Le secteur associatif français connaît un phénomène bien documenté en sciences de gestion : la majorité des associations qui disparaissent ne le font pas faute d’idée ou d’engagement, mais faute d’avoir su construire, dans leurs premières années, une infrastructure administrative, juridique et financière à la hauteur de leur dynamique projet. Cette « vallée de la mort » associative intervient typiquement entre la deuxième et la cinquième année, lorsque la croissance du projet excède la capacité de la structure à l’absorber. Pour les associations à dimension internationale, les difficultés sont démultipliées par les frictions transnationales : statuts, change, conformité, fiscalité, gouvernance partagée entre territoires. Penser la pérennité dès l’origine n’est pas un luxe administratif : c’est la condition de survie d’un projet qui aspire à durer.