Étude de cas
Du je au nous
Comment cinq professionnels indépendants construisent une compétence collective en route vers la coopérative.
Cinq consultants, coachs et chercheurs aux expertises complémentaires, chacun installé dans une activité indépendante. La question posée : comment dépasser la juxtaposition des compétences pour faire émerger une capacité d’agir véritablement collective, sans diluer ce que chacun a mis des années à construire ? Récit d’un accompagnement de fond, mené depuis mai 2023 dans le cadre d’une recherche-intervention, pour préfigurer une coopérative et lui donner sa pleine épaisseur.
Repères chiffrés
Animation du collectif
Depuis mai 2023
Composition
5 professionnels indépendants : psychosociologie clinicienne, coaching, ingénierie pédagogique, conseil-formation, recherche en sciences de gestion
Cadre de l’intervention
Recherche-intervention dans le cadre d’une thèse au LEST (CNRS UMR 7317), Aix-Marseille Université
Rythme d’animation
Réunion mensuelle de 3 heures · séminaire annuel de plusieurs jours · ateliers thématiques entre réunions · temps de convivialité réguliers
Mode de décision
Consentement (sociocratie, Université du Nous)
Production commerciale 2026
3 réponses à des marchés publics construites collectivement · volume cumulé d’environ 500 000 € · résultats en cours
Cible structurelle
SCIC (Société Coopérative d’Intérêt Collectif), une fois la viabilité économique consolidée
Production scientifique associée
Modélisation systémique de la compétence collective · publications référencées sur HAL
Le contexte
Le secteur de la formation professionnelle continue représente près de 15 milliards d’euros en France, structuré autour de 55 000 organismes de formation dont 94 % réalisent un chiffre d’affaires inférieur à 750 000 euros, et 72 % un chiffre d’affaires inférieur à 75 000 euros. C’est dire que ce champ est massivement habité par des entrepreneurs individuels — consultants, coachs, formateurs, experts — soumis à des pressions concurrentielles et réglementaires croissantes, qui les fragilisent économiquement et les isolent professionnellement.
Face à ces pressions, la coopération entre pairs émerge comme une réponse organisationnelle viable. Mais elle pose une question redoutable, qui constitue l’objet même de ma thèse : comment des entrepreneurs individuels, attachés à leur autonomie, à leur identité professionnelle et à leur clientèle, peuvent-ils inventer un agir collectif sans diluer ce qui fait leur singularité ?
C’est dans ce contexte qu’est né PLUME : un collectif de cinq professionnels aguerris, totalisant plus de cent années d’expérience cumulée, dont chacun continue à porter sa propre activité tout en construisant, depuis mai 2023, les conditions d’un travail réellement commun. Une consultante-formatrice-coach intervenant auprès des établissements sociaux et médico-sociaux sur les questions d’éthique et de bientraitance. Un coach-formateur pour l’industrie, les services et les collectivités. Une psychosociologue clinicienne spécialisée en risques psychosociaux. Une ingénieure pédagogique et facilitatrice en communication. Et moi-même, en tant que chercheur-intervenant en sciences de gestion.
La sollicitation
PLUME est né d’une intuition partagée, formulée pendant ma première expérience en organisme de formation : que la fragmentation entrepreneuriale du secteur est non seulement épuisante pour ceux qui l’éprouvent, mais aussi structurellement insuffisante pour répondre aux commandes complexes que les grandes structures (collectivités, entreprises, établissements) commencent à formuler. Ces commandes nécessitent des dispositifs pluridisciplinaires que personne ne peut tenir seul.
Mes recherches conduites en master sur les pressions isomorphiques pesant sur les entrepreneurs individuels de la formation professionnelle ont fourni le cadre conceptuel ; la thèse en cours, conduite sous direction au sein du LEST CNRS UMR 7317, en a fait un programme de recherche-intervention formalisé, articulé au paradigme de la complexité d’Edgar Morin et à la modélisation des systèmes complexes de Jean-Louis Le Moigne. C’est dans ce cadre que j’ai rassemblé les premiers membres du futur PLUME — depuis confirmés, partis ou rejoints — et que j’en assure l’animation continue.
La demande qui m’est adressée n’est pas une demande de prestation ponctuelle. Elle est plus ambitieuse, et plus exigeante : donner à un collectif d’indépendants les conditions de son existence durable, et le faire en produisant simultanément une connaissance transférable à d’autres collectifs similaires.
Acte I
Le diagnostic
L’observation participante du collectif sur ses premiers mois fait apparaître plusieurs tensions structurantes, dont aucune n’est résoluble par un coup de force gestionnaire. Toutes appellent une lecture systémique — tout est relié, le tout est supérieur à la somme des parties — plutôt qu’un découpage analytique.
01
La tension entre liberté entrepreneuriale et nécessité collective. Chaque membre porte une activité économique propre, des engagements antérieurs, un rapport à son temps et à sa clientèle qu’il ne souhaite ni ne peut sacrifier. Pour autant, sans engagement substantiel dans le collectif, celui-ci se réduit à un réseau d’orientation entre confrères. Le défi est d’inventer un engagement qui augmente sans contraindre — ce que Morin appellerait une logique de conjonction plutôt qu’une logique de disjonction.
02
La tension entre singularités professionnelles et émergence d’un nous. Cinq professionnels ayant chacun bâti leur identité sur des dizaines d’années de pratique, formés à des écoles différentes, parlant des langages méthodologiques distincts — clinique psychosociologique, coaching systémique, ingénierie pédagogique, recherche académique. Construire un référentiel opératoire commun sans niveler les expertises, c’est précisément l’enjeu de la compétence collective au sens systémique : non pas une somme, mais un complexus d’interactions qui produit une qualité émergente irréductible aux parties.
03
La tension entre temporalité commerciale et temporalité de la construction démocratique. Les marchés publics et appels à projet imposent des délais courts, des engagements fermes, des arbitrages rapides. La construction d’une gouvernance partagée, sociocratique, suppose au contraire des cycles longs, des délibérations approfondies, du temps pour faire mûrir les désaccords. Articuler ces deux temporalités sans qu’aucune ne consume l’autre est un travail quotidien.
Acte II
L’accompagnement
Mon intervention articule des dispositifs hérités des sciences de gestion, de la sociocratie et de la modélisation systémique, éprouvés et ajustés au fil des mois.
Un rythme régulier qui soutient la durée. Une réunion mensuelle de trois heures structure le travail du collectif, complétée par des ateliers thématiques entre les réunions, un séminaire annuel de plusieurs jours — le premier a eu lieu en octobre 2025 — et des temps de convivialité (repas, sorties) qui consolident les liens informels indispensables à la confiance.
Une ouverture qui prend soin du collectif. Chaque réunion s’ouvre par une météo des humeurs : chacun dit où il en est, ce qu’il porte, ce qui pèse ou ce qui réjouit. Ce dispositif simple, hérité des pratiques de facilitation, accomplit beaucoup : il rend le collectif attentif aux états individuels, désamorce les tensions qui auraient pu rester souterraines, et enracine chaque échange dans une présence partagée.
Un espace réflexif pour faire émerger la compétence collective. Une heure environ de chaque réunion est consacrée à l’examen approfondi d’un cas apporté par l’un des membres — une situation professionnelle, un blocage, une question méthodologique. Le collectif aide la personne qui présente à prendre de la hauteur, à voir ce qu’elle ne voit pas, à dépasser un point de blocage. Mais le bénéfice circule dans les deux sens : ce que le collectif élabore ensemble sur le cas devient un acquis partagé, qui enrichit la capacité de chacun à intervenir sur des situations similaires. Restitutions, focus groups et ateliers de travail complètent cette dynamique réflexive.
Une prise de décision qui assume les désaccords. Pour les points qui résistent ou qui engagent fortement le collectif, nous mobilisons la prise de décision par consentement, telle qu’elle est pratiquée en sociocratie et travaillée par l’Université du Nous. Cette modalité, qui consent (et non consensus) lorsque personne n’a d’objection raisonnée, permet d’avancer sans niveler les voix singulières.
Un dispositif intégré de recueil et de modélisation. Les réunions sont enregistrées, les échanges retranscrits, les observations consignées dans un carnet de bord ethnographique. Plus de deux mille pages de matériau qualitatif analysées sous NVIVO alimentent une modélisation systémique de la compétence collective en train de se construire. Ce dispositif n’est pas un greffon académique extérieur au collectif : il en est constitutif. C’est précisément parce que le collectif est observé, ses dynamiques retranscrites et restituées, que les membres peuvent prendre conscience de ce qu’ils sont en train de produire et infléchir collectivement leur trajectoire.
Une articulation à la production commerciale. L’année 2026 a été marquée par la construction collective de trois réponses à des marchés publics, dont une procédure départementale en cours d’instruction, pour un volume cumulé d’environ 500 000 €. Ces réponses sont des dispositifs concrets de mobilisation des compétences collectives : chaque membre y trouve sa place, le mémoire technique se construit en plusieurs mains, et la posture du collectif face au commanditaire devient progressivement un actif spécifique — différent de la posture qu’aurait chacun en solo.
Ce que cette mission révèle
Cet accompagnement éclaire une dimension trop souvent oubliée du conseil aux organisations : intervenir n’est pas seulement appliquer des outils, c’est aussi produire de la connaissance sur ce qui se construit. La recherche-intervention que je conduis sur PLUME n’est ni un luxe académique greffé sur une activité de praticien, ni une posture d’observateur extérieur. C’est une manière intégrée d’accompagner : les dispositifs que je mets en place — météo, examen de cas, focus groups, séminaires, enregistrements analysés — sont à la fois des leviers de transformation du collectif et des dispositifs de recueil de données scientifiques. Ce que vit PLUME enrichit la recherche ; ce que la recherche révèle informe les choix du collectif.
Sur le plan théorique, ce travail vise à proposer une modélisation systémique de la compétence collective, en s’appuyant sur le paradigme de la complexité (Morin) et la modélisation des systèmes complexes (Le Moigne). Il s’agit d’apporter aux praticiens des modèles qui rendent intelligibles les processus d’émergence — complexification, simplification, combinatoires entre valeurs et compétences — afin qu’ils puissent en faire usage dans leurs propres collectifs.
Ce double mouvement, peu fréquent dans le conseil aux organisations, est précieux pour les structures qui se savent confrontées à des questions complexes et inédites — fusion, mutation statutaire, restructuration, transformation managériale. Là où le consultant classique applique des recettes, le chercheur-intervenant construit avec le collectif un savoir situé, transférable, et conscient de ses propres conditions de production.
PLUME n’est donc pas seulement un cas client. C’est un terrain où s’éprouvent simultanément une méthodologie d’accompagnement de collectifs d’indépendants en route vers la coopérative, et une contribution scientifique à la compréhension de ce que peut signifier agir ensemble sans renoncer à soi.
Résultat
· fill this up
Verbatim
L’animation de Matthieu nous a permis de passer du statut de cinq professionnels qui se croisent à celui d’un collectif qui pense et qui produit ensemble. Son regard de chercheur structure ce que nous n’aurions pas su nommer seuls
— Natacha M., ingénieure pédagogique et facilitatrice en communication, membre du collectif PLUME.
Encadré · La compétence collective comme système vivant
En sciences de gestion, la compétence collective est généralement définie comme la capacité reconnue d’un collectif à se coordonner pour construire des solutions (Bataille, 2001 ; Michaux, 2003 ; Krohmer, 2005). Mais la littérature peine à modéliser cette capacité parce qu’elle l’aborde le plus souvent comme un objet — quelque chose qu’un collectif posséderait, comme on possède un actif. Mon travail propose un déplacement : aborder la compétence collective non comme un objet statique, mais comme un système dynamique au sens du paradigme de la complexité (Morin) et de la modélisation systémique (Le Moigne). Dans cette perspective, la compétence collective émerge d’un système praxique — un ensemble d’interactions entre valeurs, compétences, acteurs et situations — selon une respiration de complexification et de simplification. Ce qui en résulte n’est pas la somme des cinq talents en présence, mais un complexus d’échanges dont la qualité tient précisément à ce qui se passe entre eux. Comprendre la coopération à cette échelle change radicalement la nature des dispositifs d’accompagnement à mettre en place.