Étude de cas
Recruter pour durer, pas pour dépanner
Comment une entreprise en forte croissance a structuré sa fonction support en formant elle-même la compétence dont elle avait besoin.
Une entreprise qui croît vite, un dirigeant débordé, un back-office fragile où les départs se succèdent. La demande initiale : trouver un bras droit, un futur associé à former dans l’urgence. La réponse apportée fut différente, et plus solide : plutôt que de chercher un mouton à cinq pattes, construire la compétence en interne, de façon durable et maîtrisée. Récit d’un accompagnement RH qui transforme une urgence de recrutement en stratégie de structuration.
Repères chiffrés
Structure
Entreprise d’import-export de produits laitiers, implantée entre le Portugal et la France
Situation
Forte croissance, sans fonction RH structurée en interne
Enjeu initial
Sécuriser et structurer un back-office sujet au turn-over
Périmètre délégué
Recrutement, formation, montée en compétence et suivi (administratif et pédagogique) d’un alternant
Posture
Prestataire de service externe, sur la fonction RH
Le contexte
L’entreprise évolue dans l’import-export de lait et de produits laitiers, sur un axe logistique reliant le Portugal à la France. Portée par une dynamique commerciale forte, elle connaît une croissance rapide. Mais cette croissance crée une tension classique des scale-up : l’activité commerciale s’envole tandis que les fonctions support, indispensables pour absorber cette montée en charge, restent sous-dimensionnées.
Le back-office, qui assure le traitement administratif et opérationnel des flux (commandes, facturation, suivi, litiges), est précisément le maillon fragile. Sujet à un turn-over récurrent, il ne parvient pas à se stabiliser, ce qui fait peser sur le dirigeant une charge croissante et un risque opérationnel permanent. L’entreprise ne dispose d’aucune fonction RH structurée pour piloter le recrutement, la formation et la fidélisation dont elle aurait besoin.
La sollicitation
ÀLe dirigeant me sollicite avec une idée précise en tête : recruter un binôme, une personne expérimentée qu’il formerait pour en faire, à terme, son futur associé. Une réponse à la fois humaine et stratégique à sa surcharge, mais qui comportait, à l’analyse, plusieurs fragilités : le coût d’un profil senior, la difficulté à trouver le mouton à cinq pattes capable de tout absorber immédiatement, le pari risqué d’une association nouée dans l’urgence, et l’absence de garantie qu’un tel recrutement stabiliserait durablement le back-office.
Plutôt que d’exécuter la demande telle quelle, je formule une contre-proposition. Au lieu de chercher un associé providentiel, construisons la compétence dont l’entreprise a besoin, en la formant nous-mêmes, à partir d’un profil en alternance. Une logique différente : non pas recruter une compétence rare et coûteuse en espérant qu’elle tienne, mais fabriquer une compétence ajustée aux besoins réels de l’entreprise, à un coût maîtrisé, avec un suivi structuré qui sécurise l’investissement.
Acte I
Le diagnostic
Le diagnostic met en lumière plusieurs tensions sous la demande initiale.
01
La tension entre urgence et durabilité. Le dirigeant, débordé, cherchait une réponse rapide. Mais une réponse rapide mal calibrée (un recrutement senior précipité, une association hâtive) risquait de reproduire, voire d’aggraver, le problème de fond. L’enjeu était de répondre à l’urgence sans sacrifier la solidité.
02
La tension entre dépendance et autonomie. Chercher un bras droit qui absorbe tout, c’est risquer de déplacer la dépendance du dirigeant d’une surcharge personnelle vers une dépendance à une personne unique. Si cette personne part, tout s’effondre à nouveau. Structurer la fonction, l’outiller et la documenter, c’est au contraire construire une autonomie qui survit aux individus.
03
La tension entre coût et investissement. Un recrutement senior représente un coût immédiat élevé pour une compétence non garantie sur le poste précis. L’alternance, à l’inverse, est un investissement progressif : un coût maîtrisé, des aides mobilisables, et surtout une compétence façonnée sur mesure au contact réel de l’activité.
Acte II
L’accompagnement
L’entreprise me délègue l’ensemble de la fonction RH liée à ce recrutement, de la définition du besoin jusqu’au suivi dans la durée.
Le recrutement de l’alternant. Définition du profil et des compétences attendues au regard des besoins réels du back-office, rédaction de la fiche de poste, sourcing des candidats, conduite des entretiens et sélection. L’objectif n’était pas de trouver la personne la plus diplômée, mais celle dont le potentiel et la motivation correspondaient à la trajectoire de montée en compétence envisagée.
La formation et la montée en compétence. Construction d’un parcours d’acquisition progressive des savoir-faire nécessaires à la tenue du back-office : maîtrise des process administratifs et opérationnels, autonomie croissante sur le traitement des flux, capacité à identifier et résoudre les points de friction. La montée en compétence a été pensée par paliers, avec des objectifs clairs à chaque étape.
Le suivi administratif et pédagogique. Prise en charge du suivi administratif de l’alternance (contrat, relations avec l’organisme de formation, obligations légales) et du suivi pédagogique (points réguliers, articulation entre les apprentissages théoriques et la pratique en entreprise, ajustement du parcours). Ce double suivi garantit que l’alternance ne se réduit pas à une main-d’œuvre d’appoint, mais reste un véritable dispositif de construction de compétence.
Ce que cette mission révèle
Cette mission illustre une dimension essentielle de l’accompagnement RH : la première valeur d’un conseil n’est pas d’exécuter la demande, c’est parfois de la requalifier. Le dirigeant exprimait un besoin réel (se décharger, sécuriser son back-office) mais à travers une solution (recruter un associé) qui n’était pas la mieux ajustée. Le rôle du conseil a été d’entendre le besoin de fond, puis de proposer une voie plus solide et plus économe.
Au-delà du recrutement réussi, ce qui s’est joué là, c’est une bascule de logique : passer d’un recrutement de dépannage à une structuration de fonction. Le back-office, longtemps fragile et sujet au turn-over, s’est stabilisé. La compétence, construite sur mesure, a trouvé sa place au point qu’un poste pérenne a été créé à l’issue de l’alternance. L’entreprise n’a pas seulement comblé un manque : elle a gagné en autonomie et en robustesse.
Cette manière d’accompagner la fonction RH convient particulièrement aux entreprises en forte croissance qui découvrent que leurs fonctions support ne suivent plus, et qui n’ont pas encore les compétences internes pour piloter leur propre montée en charge. À elles, cette mission adresse un message : la bonne réponse RH n’est pas toujours celle qu’on imagine au départ, et un recrutement bien pensé est d’abord un investissement dans la durée.
Résultat
Recrutement et formation réussis · back-office sécurisé · création d’un poste pérenne à l’issue de l’alternance
Verbatim
Je cherchais quelqu’un à former dans l’urgence, on m’a aidé à construire quelque chose de bien plus solide. Mon back-office est enfin stable, et la personne formée a trouvé sa place durablement dans l’entreprise.
— Le dirigeant d’une entreprise d’import-export accompagnée sur sa structuration RH
Encadré · Recruter n’est pas seulement combler un poste
En gestion des ressources humaines, la distinction entre recrutement de remplacement et recrutement de structuration est essentielle. Combler un poste vacant dans l’urgence répond à un besoin immédiat, mais ne traite pas les causes de l’instabilité (turn-over, processus non documentés, absence de montée en compétence organisée). Structurer une fonction, c’est au contraire penser le poste dans la durée : définir précisément les compétences attendues, organiser leur acquisition, documenter les process pour qu’ils ne reposent pas sur une seule tête, et installer les conditions de la fidélisation. La formation par l’alternance, lorsqu’elle est bien accompagnée, conjugue les deux horizons : elle répond au besoin présent tout en construisant la compétence et la stabilité de demain.